很多HR都经历过公司的薪酬改革,有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次,有时是总经理提出要求,有时是HR主动提出改革建议。不管如何,当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时,就一定要进行必要的薪酬改革了。

  有人会问,进行薪酬改革的时机有没什么讲究,是不是想何时进行就进行呢?比如老板说,下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来,我们真的下个月就拿出一个方案吗?

  人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业一同发展。对员工来说,薪酬不仅是补偿劳动的付出,更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础,所有的激励都是空中楼阁。

  因此,薪酬体系改革是众多企业改革中是最重要的改革之一,同时也是最不易推行的、风险最大的改革。由于牵动着企业上下每个员工的切身利益,贸然全盘推翻以往的分配制度,效果有一定的概率会适得其反,轻则影响员工土气,破坏企业的和谐氛围;重则影响公司制作,发生严重事故,甚至造成恶劣的社会影响,此种失败的先例已发生很多。因此,薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。

  因而,进行薪酬再设计或薪酬改革要选择适当的时机,以下几个时机可以参考:

  正常运转的公司,每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单,从公司层面来说,薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整,不管如何调整,都需要公司经营业绩数据的支持。

  财年末或财年结束各种数据清楚,公司做出加薪减薪的决定有财年数据可循,新方案更是可以在新财年一开始就予实施,承前启后,自然而然。

  新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实,这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是很重要的,是第一要务,它在人才招聘、人才使用、人才教育培训、人才激励等方面都会起到非常非常重要的作用。

  这种作用对公司的发展甚至是致命的,而很多时候确不易被人发现。比如,薪酬体系中的薪酬水平对外是否存在竞争力直接影响能否从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。对公司并购情况,更应尽早将薪酬方案明确化,让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。

  随着企业的加快速度进行发展,企业的规模不管扩大,原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展,这样一个时间段则必须要进行薪酬体系改革了,这点毋庸置疑。

  当员工对企业原薪酬体系满意度降低,由于薪酬问题导致的矛盾逐渐突出时,有必要进行薪酬改革。

  薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的,一般都是逐渐显露的,很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有些时候,长时间的积累一些矛盾也会变得很棘手,如果不尽快进行薪酬改革,矛盾就可能激化,出现不可预料的后果。

  公平性是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的,其次才能谈到激励。

  公平是薪酬设计的基础,只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下才可能会产生认同感和满意度,才可能会产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则,因为这是一个心理原则也是一个感受原则。

  薪酬体系是不是公平,会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时,会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。

  当员工对薪酬体系感觉不公平时,通常会采取消极的应对措施,如减低对工作的投入和责任心,不再珍惜这份工作,对企业的亲和力降低,寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡,或者辞职等。

  综合来讲，很少有企业能够完全达到外部、内部和个体公平。但是,在薪酬设计时,很重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立,并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。

  相对于整个行业,一个员工的工资可能已经很高了,但他也许仍感到不满意,因为薪酬不足以反映他的岗位对公司的内在价值(违反了内部公平)。或者,一个员工可能觉得工资已实现了内部公平,但是工资不能充足表现他与其他员工的价值差异(违反了个体公平),他也会感到不满意。

  对一般企业来说,通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励,因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。

  简单的高薪并不能有效地激励员工,一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制,才能够有效地激励员工,也只有建立在这种机制之上的薪酬系统,才能真正解决企业的激励问题。

  确定薪资的水平一定要考虑企业实际的支付能力,薪酬水平须与企业的经济效益与承担接受的能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾,而是统一的。

  当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时,竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不单单是薪酬体系的吸引力和激励性了,还会考虑企业承担接受的能力的大小、利润的合理积累等问题。

  经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源,当劳动力资源数量过剩或配置过高,都可能会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致,学历、技能等的要求与配置大体相当时,资源利用才具有经济性。

  薪酬体系的合法性是必不可少的,合法是建立在遵守国家有关政策、法律和法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。若企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律和法规、企业管理制度不相符和,则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。

  岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上,按照预定的衡量标准,对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小、所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少做测量与评定。通过对岗位价值的评估,为实现薪酬管理的内部公平公正提供相关依据,从而“以事定岗,以岗定薪”。

  薪酬调查是通过各种正常手段，来获取区域劳动力市场(相关企业,如竞争对手、同行等)的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查的最终结果的统计和分析,为企业的薪酬管理决策提供有效依据,从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。

  另外,可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是:“我们失去的员工流到了啥地方去?“和“我们从谁那里获得我们所需要的人?”

  薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模式来设计，该模型也能够理解为：以岗位为核心，以资源为基础，以市场为导向，以绩效为依据。

  资历工资、岗位工资、技能工资相对固定,可以归入固定薪酬部分,绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据,可以归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分,这要看技能/能力评定的频率。

  根据员工的教育与工作背景,来设计员工的资历工作,能够准确的通过下表体现(表中是数值范围,而非具体的数值)。

  可以用“宽带薪酬(broad band salary)”的模型来进行设计。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合,将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级,同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬结构。

  宽带薪酬结构源于20世纪80年代末,考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构应运而生。

  ◆E、F、G为某职位等级的中位值;F-E、G-F相邻职位等级的中位值级差。

  [带宽]指每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来,薪资等级的宽度随着层级的提高而增加,即等级越高,在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大;

  [重叠度」指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某一些程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来,低等级之间重叠度较高,等级越髙重叠度越低;

  [中位值级差]反映了等级递进的增加率。一般说来,低等级之间级差较小,等级越高级差越大。

  根据上述“宽带薪酬示意图”,我们大家可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表(表中是数值范围,而非具体的数值)。

  绩效工资或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法,即:

  绩效工资/奖金=绩效工资/奖金的基数(由岗位工资、能力工资确定)×浮动系数(由考核等级确定)。

  世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展,原来薪酬制度适合的条件就会产生一些变化,所以一个薪酬体系运行几年后就要依据现有的情况做调整,否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用,起不到激励作用。

  因此公司应定期(约1-3年)对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性,规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。

  依照上述步骤和原则设计的薪酬体系,虽稍有麻烦,但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高,但如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。

  作者：曲艺 中天华溥高级咨询顾问。哈尔滨工业大学企业管理硕士，3年大型国企风险与内控管理工作经验，1年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识和丰富的项目实践经验。尤其擅长企业制度优化，内部控制与风险管理，企业战略，薪酬绩效等领域。