l战略：经过对外部商场的继续洞悉、辨认新的时机、进行事务规划，确认3～5年战略方针和当年的事务方针。

  l履行：经过清晰要害使命（重点工作）及可落地的履行办法，加以组织、人才、气氛和领导力的支撑，保证事务方针和战略方针的达到。

  华为人的长时间艰苦斗争发明了华为奇观。但是，支撑华为人长时间艰苦斗争以完结愿望的机制是什么？很多人说是由于任正非分钱分得好。华为的股权鼓励准则是一个重要的分钱机制，持股职工经过虚拟股票分红取得不少收益。

  但股权鼓励准则绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑愿望、同享权利、共担职责、同享利益的机制，这正是其斗争者动力之源。

  一起，任正非在权利分配上也做了同享的组织，即集体领导机制与授权机制。职工投入很多的资金，天然形成了共担职责的成果。因而，以遍及持股准则为中心、以斗争者为本的机制才是华为成功的基因：

  ²薪酬总办理的中心内容是将薪酬费用与企业首要运营财务指标挂钩，形成对人力本钱的弹性管控，完结事务单元自我束缚、自我鼓励的办理机制。

  ²薪酬总包、奖金包和薪酬性薪酬包同相应的运营财务指标挂钩，表现不同的鼓励导向；奖金包是薪酬总包的弹性要素，薪酬性薪酬包是薪酬总包的刚性要素。

  ²薪酬包办理的优化方向是匹配公司办理架构，优化奖金机制，进一步表现刚性薪酬性薪酬包及弹性奖金包的互锁，完结与赢利挂钩，牵引有用增加。

  M3：人力增量部分的薪酬性薪酬包（调入+新招-调出-离任），不含离任补偿；

  任正非提出，职工在公司改变命运的途径有两个：一是斗争，二是奉献。职工的价值只要经过在为公司价值斗争的进程与成果发生的奉献来点评。斗争的进程是奉献，斗争的成果是奉献。

  华为分配价值的根据仍然可视为按劳分配，由于华为按劳分配的根据是才能、职责、奉献和工作态度，其间，工作态度归于奉献，才能和职责是奉献的根底，奉献则是成果。

  一是要操控整体薪酬水平，避免高薪酬、高福利对企业将来的要挟。个人收入增加率低于经济增加率，这样才能够继续发展。未来要经过标准的职位办理、人岗匹配，逐渐走向部分定岗定编和薪酬总包办理。

  二是职工报答与公司/部分运营效益相挂钩。树立职工报答与公司/部分运营效益相挂钩的起浮机制，薪酬包的规划和增加与运营基线挂钩，并且刚性的部分不要太大，弹性部分多一些。职工所取得的收入取决于公司的运营情况、职工地点部分的成绩以及其个人的绩效奉献。

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